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我們從中發現并總結出來一個共同的特征：數字化轉型是推動企業高韌性增長的核心驅動力。數字戰略、數字組織、數字文化、數字人才和數字能力，這五個方面是其中的關鍵成功要素。

下面，我來和大家分享這七大具體發現。

我們將企業數字化轉型歸納為4個階段，1.0是信息化：IT是簡單的工具，IT是IT，業務是業務，IT業務兩層皮；2.0是數字化：IT即業務，IT和業務開始融合；3.0是智能化，數據即智能；而下一步，正在由智能化向數治化邁進。

可以看到企業數字化轉型取得一定成果以后，其積累了海量的數據，企業這個時候普遍引入人工智能挖掘數據。我們調研的57家企業，大部分處在第三個階段，調查顯示處于智能化的企業占到44%。

當然我們也發現有14%的企業已經處在數治化階段。其中，招商港口就正在由智能化向數治化邁進。

（其中我們也發現一個案例——招商港口，他們的首席數字官李玉彬在訪談中提到：招商港口十年前就啟動了數據和指標標準的梳理和制定，為全面數字化轉型奠定了基礎。

最近這幾年來，通過業務和IT團隊高度融合，以敏捷開發持續交付的研發體系，通過SaaS模式打造智慧化港口，利用AI、大數據進行數據挖掘和分析，提高運營效率、智能水平、服務質量以及生態價值。

在疫情期間保持不間斷智能化運營，業務的全面數字化為以數治企提供了條件，可見招商港口正在由智能化向數治化邁進。）

               雙輪驅動企業高韌性增長

面對存量市場，更多高韌性企業通過運營創新驅動成長。比如，在疫情環境下，一心堂藥店零售的大規模發展要靠兼并重組，不斷打破原來根據地。一心堂的首席數字官馮昌衛總在訪談中提到，這個過程當中很關鍵的要素就是運營能力的提升，牽頭的內容就是數字化轉型。金蝶很有幸參與了這個項目，一心堂通過數字化運營創新提升了效率，降低了成本。

面對增量市場，高韌性企業通過商業模式的創新來驅動突破。比如光峰科技從原來賣激光投影儀的模式轉型為賣激光投影儀+SaaS的模式，按照投影儀打開時長來收費。在這樣的模式下面，播放一場電影的成本，還不到賣一張電影票的價錢，大大降低了電影院使用設備的門檻。這也讓光峰科技快速占領市場，截至2021年，業務增速達到110%，成功占據了國內高端市場的半壁江山。

調研當中，企業的數字人才平均得分是3.0分，滿分是5分，這一項的得分在成熟度中排名較低，數字人才在很多企業中普遍短缺。

受訪者普遍認為，數治化的企業亟需新的數治團隊，從信息科學人才到數據科學人才。企業要數字化轉型，要取得成果，就要看企業是不是提前部署了數字團隊，這包括商業分析師、企業架構師、數據科學家、算法工程師、分析工程師和基礎設施管理員這些崗位的人才。

數字化組織建設的挑戰在于：如何不斷在IT資源的復用、 業務創新和治理之間尋求平衡。這衍生出了集中式、分散式、混合式三種主要的組織形式。我們在調研當中發現，有30%的企業的IT組織是集中式的，50%的企業是分散式，20%的企業則是混合式的。

所謂集中式就是IT資源集中使用，分散式就是IT資源分散在各業務部門，混合式就是集中式和混合式相結合的一種模式，招商港口正是混合式的范例。

（招商港口正是混合式的范例，他們建立了控、管、用、辦分離的機制：

“控”是設立了數字化決策委員會：定方向、做決策；

“管”是設立了數字化辦公室：做管理、定規則；

“用”是下屬碼頭、園區等業務單位：做對接、落應用；

“辦“是招商國科這一科技公司：做交互、強服務。

招商港口CDO（首席數字官）李玉彬稱，這樣的機制既有數字化的戰略規劃、管理與監督，又確保開發任務來源于業務需求，還有一支技術領先的研發工程團隊來落地。）

在本次調研中，即使是受訪的高韌性企業，其IT支出占營收平均比例也僅有1.6%，雖然這已經高于中國企業IT投入占比的平均水平（0.7%）。

但是IT投資在美國的平均水平已達到3.3%，相比之下即使是中國頂尖的高韌性企業，也還和發達國家有較大的差距。盡管調查企業在數字戰略方面得分普遍較高，但是在IT投入這一至關重要的戰略點上，我們仍需要更加大膽和進取。

在調研的五個要素當中，數字能力最弱，僅得到了2.7分。這里要先講什么是數字能力，數字能力就是EBC五大能力，包括五個方面的能力：鏈接與服務客戶的數字能力，鏈接與賦能伙伴數字能力，鏈接與管理萬物的數字能力，鏈接與賦能員工的數字能力，數據驅動業務的數字能力。

在這五個能力當中，調研顯示，鏈接與伙伴的數字能力和鏈接與管理萬物的數字能力，是相對更弱的。數字能力正成為高韌性企業的核心競爭力，但是企業在這一點的表現上還普遍較弱。

最后，我們在調研當中發現，“公司清晰描述并向員工廣泛傳播數字化轉型的愿景”這個選項的得分達到了3.4分，“推動數字化建設在公司內部獲得廣泛共識和支持”得分為3.6分，這都是比較高的得分。

這也是調研的企業數字化轉型能夠取得成功的一個關鍵。這里也有一個案例，就是陜鼓集團

(陜鼓集團認為數字化轉型的本質就是創造顧客，轉型是為了用戶更好的轉型而自我革命、自我轉型。

陜鼓集團的李宏安董事長提到“數字化轉型的困難”實際上是部分員工及干部的觀念沒有在思想上實現徹底轉型；新馬隊、新部門在文化上、戰略上、組織上還需要進一步地鞏固。為此，陜鼓通過黨建、文化等措施推動陜鼓的數字化轉型。)

我們在調研當中發現，數字戰略、數字組織、數字文化、數字人才和數字能力這五個關鍵成功要素是相互聯系的。如何有效地組合應用這些要素是成為高韌性企業的關鍵，而在這五個要素當中，數字文化是最關鍵的。

我們經過進一步的研究發現，數字化轉型不僅需要一把手把舵，更需要一把手具有量子思維

什么是量子思維？那我們先要搞清楚，什么是左腦思維和右腦思維：左腦是串行思維，是一種直接邏輯、理性、慎重以及冷靜的思維，也可以稱為“緩慢思維”；右腦思維是聯想思維，聯想的知覺、非理性、情緒性以及自我為中心的思維，也稱“快速思維”。

量子思維就是把左腦和右腦思維整合起來的一種思維模式，我們把它稱為全腦思維。量子思維綜合并同步整個大腦心理活動以及由它控制的身體語言。

所以，當我們要領導數字化轉型的時候，如何設計數字組合、配置數字能力，更需要我們的左腦思維，因為它需要更加理性的選擇。如何設計數字戰略，配置數字人才，更需要我們的右腦思維，因為這需要我們的直覺以及鼓舞人心的召喚和號召。而數字化轉型領導者所引領的數字文化，則是量子思維的精彩呈現！

在座的各位，都在數字化轉型的道路上。深深地祝福各位，能夠在這條路上，不斷取得成功。謝謝大家！